Belonging: Wie Zugehörigkeit wirkt, messbar wird und sich für Unternehmen rechnet

Diversity, Equity und Inclusion sind seit den 1990er/2000ern etablierte Begriffe in der Organisationspsychologie und HR-Forschung. In den vergangenen Jahren stand auch ihre Bedeutung im Kontext von Employer Branding hoch im Kurs. Doch es existiert ein viertes Element, das bislang – und völlig zu Unrecht – deutlich weniger im Fokus steht. Es geht um den unsichtbaren Kitt, der Teams zusammenhält, Innovation fördert und Unternehmen resilient macht. In einer Arbeitswelt, in der hybride Teams, Fachkräftemangel und Wertewandel den Alltag bestimmen, wird er zum strategischen Erfolgsfaktor für HR-Entscheider und Geschäftsleitungen. Die Rede ist vom Belonging, dem Gefühl, der Zugehörigkeit.  

Doch was genau ist Belonging? Und lässt es sich ebenfalls so gut messen, wie Arbeitgeber Diversity, Equity und Inclusion messen können? 

DEI verstehen: Warum Buchstaben den Unterschied machen

Klarheit über die Begriffe ist entscheidend für jede DEI-Strategie, die mehr sein will als Marketing-Geplänkel. 

• Diversity beschäftigt sich damit, wer da ist und wer eingestellt wird. Es geht um die quantifizierbare Vielfalt von Merkmalen (s. Charta der Vielfalt) wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder Behinderung. Über entsprechende Daten ist Diversity verhältnismäßig leicht messbar. 

• Equity fragt danach, ob alle faire / gleiche Chancen haben? Welche strukturellen Hürden verhindern Gleichbehandlung? Equity schaut auf Gerechtigkeit in Zugänglichkeit, Aufstiegschancen und Ressourcen. Über Analysen zur Gehaltsstruktur, Beförderungspfaden, Teilnahmequoten an Weiterbildungen etc. ist Equity messbar. 

• Inclusion beschäftigt sich mit der Frage, wer gehört wird? Wer darf mitgestalten? Das bezieht den Faktor psychologischer Sicherheit mit ein. Nur wer ohne Angst sprechen kann, ist wirklich einbezogen. Ein Bindeglied zu Belonging. Inklusion zeigt sich etwa in Meetingkulturen, Beteiligung an Entscheidungen oder in der Sicherheit, Kritik zu äußern. Ihre Messbarkeit ist bereits eine deutlich größere Herausforderung als noch im Bereich Diversity. Pulse Surveys, Feedbackquoten, Teilnahme an Entscheidungsprozessen sowie qualitative Interviews ermöglichen die Messung dennoch.  

Was ist Belonging?

Belonging fragt schließlich danach, wer sich wirklich zugehörig fühlt. Es geht also um das Gefühl, im Unternehmen nicht nur akzeptiert, sondern wirklich willkommen und geschätzt zu sein. Psychologische Sicherheit bildet das notwendige Fundament für dieses Gefühl. Sie ist der Nährboden, auf dem Kreativität, Engagement und Loyalität gedeihen. Sie ermöglicht Menschen sich sicher zu fühlen, frei ihre Meinung zu äußern sowie ihre Persönlichkeit einbringen zu können. Dadurch entsteht echte Zugehörigkeit. 

Great Place To Work, das internationale Forschungsinstitut für Arbeitsplatzkultur, definiert Belonging folgendermaßen: 

"Belonging in the workplace is an employee's sense that their uniqueness is accepted and even treasured by their organization and colleagues." 

Mit anderen Worten: Belonging entsteht, wenn Mitarbeitende spüren, dass ihre Einzigartigkeit – ihre Persönlichkeit, ihre Perspektiven, ihre Erfahrungen – nicht nur toleriert, sondern aktiv geschätzt wird. Es geht um das Gefühl, mit allem, was einen ausmacht, willkommen zu sein und einen wertvollen Beitrag zu leisten. Belonging bedeutet, dass Unterschiede keine Störfaktoren, sondern Bereicherungen sind. 

Beispiel: Eine Person arbeitet in einem Unternehmen mit vorbildlichen Diversity-Zahlen. Sie erhält das gleiche Gehalt wie ihre Kollegen (Equity), wird regelmäßig zu Meetings eingeladen und ihre fachlichen Beiträge werden geschätzt (Inclusion). Dennoch fühlt sie sich nicht wirklich zugehörig. Bei informellen Gesprächen verstummen die Unterhaltungen. Kulturelle Referenzen bleiben ihr fremd und zu gemeinsamen Aktivitäten nach Feierabend wird sie nicht eingeladen. Trotz aller strukturellen Fortschritte im Unternehmen ist sie also nicht zugehörig und kann sich auch nicht so fühlen.  

Das Messproblem: Warum Belonging so schwer fassbar ist

Belonging entzieht sich einer direkten Messbarkeit weitgehend. Ähnlich wie die Liebe ist Zugehörigkeit ein subjektives Gefühl. Es wird individuell unterschiedlich wahrgenommen und unterliegt zeitlichen Schwankungen. Paradoxerweise ist ausgerechnet dieser schwer fassbare Faktor Belonging entscheidend dafür, ob alle anderen DEI-Maßnahmen langfristig erfolgreich sind. Denn Belonging entsteht erst, wenn Diversity, Equity und Inclusion bereits funktionieren. Belonging ist damit das Ergebnis, nicht der Ausgangspunkt. Ohne diverse Teams fehlen unterschiedliche Perspektiven. Ohne Equity bestehen strukturelle Barrieren. Und ohne Inklusion haben Menschen keine Stimme. Erst wenn alle drei Dimensionen zusammenwirken, entsteht der emotionale Raum, in dem sich echte Zugehörigkeit entwickeln kann. 

Wie sich Belonging in wirtschaftlichen Erfolg übersetzt

Belonging ist längst kein „Nice-to-have“ mehr. Die Daten sprechen eine klare Sprache, auch wenn sie sich nicht in allen Fällen auf den deutschen Arbeitsmarkt beziehen.

• Mitarbeiterbindung: Laut dem auf Mitarbeiterbindung spezialisierten Work Institute kostet jede freiwillige Kündigung im Schnitt ein Drittel des Jahresgehalts. Unternehmen mit starker Zugehörigkeitskultur reduzieren die Fluktuation signifikant und sparen so jährlich Hunderttausende Euro.  Quelle: Work Institute „RETENTION REPORT 2024“

• Produktivität & Engagement: Hoch engagierte Mitarbeitende weisen laut Gallup eine bis zu 21 % höhere Rentabilität auf und fehlen deutlich seltener (41 %). Belonging ist ein zentraler Treiber dieses Engagements, wie zahlreiche Studien zeigen. In der APA’s 2023 Work in America™ Survey sagten überwältigende 94 % der Befragten aus, dass es für sie wichtig bis sehr wichtig ist, dass ihr Arbeitsplatz ein Ort ist, an dem sie sich zugehörig fühlen.

• Innovationskraft & wirtschaftlicher Erfolg: Erhebungen und Reports von McKinsey berichten bereits seit vielen Jahren über die Vorteile diverser Teams und psychologischer Sicherheit. Die Teams sind häufig rentabler, agiler, innovationsstärker und generieren bestenfalls sogar wirtschaftlich erfolgreicher. Untersuchungen und Publikationen, unter anderem von Boston Consulting Group / Harvard Business Review (2018), (2016), der Internationalen Arbeitsorganisation (kurz: ILO; älteste Sonderorganisation der UN mit Hauptsitz in Genf), SAGE Publications oder ScienceDirect  (Naomi Ellemers, Boden Rink), Wiley (Katrin Talke, Søren Salomo, Alexander Kock) untermauern diese Ergebnisse, sparen allerdings auch nicht an Kritik, wo nötig.

• Employer Branding & Recruiting: Empfehlungen aus der eigenen Belegschaft sind ein entscheidender Faktor für eine authentische Arbeitgebermarke und ein erfolgreiches Recruiting. Diese Weiterempfehlungsbereitschaft lässt sich gezielt mit dem Employee Net Promoter Score (eNPS) messen. Die Kennzahl erfasst auf einer Skala von 0 bis 10, wie wahrscheinlich Mitarbeitende ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehle. Sie gilt somit als direkter Indikator für ihre Zufriedenheit und Loyalität. Ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit (Belonging) beeinflusst den eNPS maßgeblich und stärkt auf diese Weise nachhaltig sowohl Employer Branding als auch das Recruiting eines Arbeitgebers.

• Kundenerlebnis: Zufriedene, eingebundene Mitarbeitende sorgen für bessere Kundenerfahrungen, höhere Servicequalität und stärkere Markenbindung. Gerade in serviceorientierten Branchen wirkt sich ein starkes Zugehörigkeitsgefühl direkt auf die Customer Experience aus.

• Wahl des Arbeitgebers: Diversität und Inklusion sind für viele Bewerbende heute ein zentrales Kriterium bei der Wahl ihres Jobs. Laut der internationalen Glassdoor-Studie aus Oktober 2020 geben 76 % aller Beschäftigten und Jobsuchenden an, dass ein diverses Arbeitsumfeld für sie ein wichtiger Faktor bei der Bewertung von Unternehmen und Jobangeboten ist. Glassdoor’s Diversity and Inclusion Workplace Survey hält darüber hinaus noch viele weitere Zahlen, Daten und Fakten bereit. 

Wie lässt sich Belonging messen?

Die Messung von Zugehörigkeit ist anspruchsvoll, aber möglich. Unternehmen kombinieren heute quantitative und qualitative Methoden. 

Quantitative Methoden zur Messung von Belonging Pulsbefragungen

• Ziel: Sie erfassen regelmäßig, wie stark sich Mitarbeitende zugehörig fühlen und ob sich das Stimmungsbild verändert.

• Nutzen: Die kurzen, leicht verständlichen Fragen liefern schnelle und vergleichbare Datenpunkte.

• Nachteil: Sie bilden nur das ab, was direkt gefragt wird – tieferliegende Ursachen oder Nuancen bleiben verborgen.

Belonging-Score:

• Ziel: Der Score verdichtet mehrere Belonging-bezogene Aussagen zu einer zentralen Kennzahl.

• Nutzen: Er macht Zugehörigkeit über Zeit, Teams oder Diversitätsgruppen hinweg sichtbar und steuerbar.

• Nachteil: Die Aussagekraft hängt stark von der Qualität und Validität der zugrunde liegenden Fragen ab.

Employee Net Promoter Score (eNPS):

• Ziel: Der eNPS misst, ob Mitarbeitende das Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen würden – ein indirekter Indikator für Zugehörigkeit.

• Nutzen: Er ist einfach zu erheben, international vergleichbar und lässt sich gut mit anderen Daten kombinieren.

• Nachteil: Er zeigt, dass es ein Problem geben könnte, aber nicht wo oder warum. Es fehlen also wichtige tiefgründige Informationen.

Fluktuations- und Krankheitsraten:

• Ziel: Beide Kennzahlen dienen als Frühwarnsystem für potenzielle Probleme im Zugehörigkeits- oder Kulturgefühl.

• Nutzen: Sie lassen sich aus bestehenden Systemen leicht auslesen und mit internen Benchmarks vergleichen.

• Nachteil: Sie reagieren erst, wenn es bereits zu spät ist. Sie zeigen leidglich Symptome, aber keine Ursachen.

Qualitative Methoden zur Messung von Belonging

Stay-Interviews:

• Ziel: Sie ergründen, warum Mitarbeitende im Unternehmen bleiben und was ihnen Zugehörigkeit ermöglicht.

• Nutzen: Die Gespräche liefern tiefes, individuelles Verständnis für motivierende Faktoren und emotionale Bindung.

• Nachteil: Die Ergebnisse sind nicht standardisiert und nur eingeschränkt vergleichbar. Zudem besteht Risiko sozial erwünschter Antworten.

Fokusgruppen:

• Ziel: In moderierten Gruppen diskutieren Mitarbeitende zentrale Fragen zum Teamklima, der Teilhabe sowie psychologischer Sicherheit.

• Nutzen: Fokusgruppen ermöglichen vielfältige Perspektiven und fördern kollektives Verständnis für Zugehörigkeit im Arbeitsalltag.

• Nachteil: Einzelne Stimmen können dominieren, sensible Themen bleiben möglicherweise unausgesprochen. Weiterhin ist die Durchführung ressourcenintensiv.  

Offene Feedbackformate:

• Ziel: Sie schaffen Raum für spontane oder regelmäßig eingeholte Rückmeldungen zur Unternehmenskultur.

• Nutzen: Anonyme oder moderierte Formate fördern Ehrlichkeit und können kulturelle Spannungen früh sichtbar machen.

• Nachteil: Ohne begleitende Maßnahmen wirken sie schnell folgenlos. Feedback wird dann schnell zum Ventil und funktioniert nicht als wirksamer Hebel zur Verbesserung. 

Praxisbeispiel 1: BioNTech SE, Mainz

BioNTech beschäftigte 2023 rund 6.300 Mitarbeitende aus mehr als 80 Nationen weltweit (BioNTech Sustainability Report 2024). Der Anteil weiblicher Beschäftigter lag 2023 bei etwa 51 Prozent. In Führungspositionen, ab Vice President-Level, betrug der Frauenanteil im Jahr 2023 etwa 43 Prozent.

Im Jahr 2023 gründete BioNTech einen Diversity Council, der globale Initiativen koordiniert und die strategische Ausrichtung im Bereich Vielfalt und Zugehörigkeit verantwortet. Im selben Jahr wurde ein Governance-Modell für Employee Resource Groups (ERGs) eingeführt. Aktive Gruppen wie QueeRNA (LGBTQIA+), Women+ (Gender Equity) und EmBRACE (interkulturelle Vielfalt) fördern den unternehmensweiten Austausch. Ergänzend unterstützt der interne Culture Campus die Entwicklung inklusiver Führungsprinzipien. 

BioNTech verfolgt das Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Menschen unabhängig von Herkunft, Identität oder Funktion zugehörig fühlen und ihr Potenzial entfalten können. Die enge Verzahnung von strukturellen Maßnahmen, partizipativen Formaten und messbaren Ergebnissen zeigt, dass Zugehörigkeit auch in einem internationalen und stark wachsenden Unternehmen gezielt gefördert werden kann. 

Praxisbeispiel 2: Merck KGaA

Merck ist ein globales Chemie- und Pharmaunternehmen mit Sitz in Darmstadt. Das Unternehmen ist in über 65 Ländern tätig und beschäftigt etwa 63.000 Mitarbeitende. Das Unternehmen verfolgt das Ziel, Fortschritt für Menschen zu ermöglichen. Vielfalt, Chancengleichheit, Inklusion und insbesondere Zugehörigkeit gelten dem Unternehmen dabei nicht nur als kulturelle Werte, sondern als geschäftsrelevante Erfolgsfaktoren.

Denn laut Merck selbst kann ein Unternehmen nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn sich Mitarbeitende sicher, respektiert und willkommen fühlen. Zugehörigkeit wird als Basis für Innovation, Motivation und nachhaltige Bindung verstanden. Und ist damit auch ein harter Faktor im internationalen Wettbewerb um Talente.

Ein zentrales Instrument zur Förderung von Belonging sind bei Merck die internen Mitarbeiter-Netzwerke. Auf den Seiten 32 – 34 des aktuellen DEI-Reports beschreibt Merck, diese weltweit über 60 aktiven internen Mitarbeiter-Netzwerke, organisiert entlang von neun inhaltlichen Säulen. Die thematische Bandbreite ist beeindruckend. Es gibt Netzwerke für ethnische Vielfalt, LGBTQIA+, Menschen mit Behinderungen, Eltern, Frauen, Generationen, internationale Mitarbeitende, Veteranen. Weiterhin existieren gruppenübergreifende Initiativen zu Themen wie Flexibilität oder Fürsorge. Besonders betont Merck den Aspekt der psychologischen Sicherheit. Das zeigt unter anderem ein Zitat eines US-Mitarbeiters, der sagt: „Wenn wir uns als Teil einer Gruppe fühlen, die uns zuhört und respektiert, gibt uns das die psychologische Sicherheit, die wir brauchen, um unsere Stimme zu erheben.“  Über 7.500 Mitarbeitende des Unternehmens sind Teil einer oder mehrerer Netzwerke bei Merck. Ziel dieser Communitys ist es für Merck, Zugehörigkeit über gemeinsame Erfahrungen, Sichtbarkeit und Austausch zu fördern. Seit Beginn seiner Bemühungen rund um Diversity, Equality, Inclusion und Belonging im Jahr 2021 hat Merck bis heute unzählige Auszeichnungen und Preise für dieses Engagement erhalten.  

Das Beispiel Merck zeigt eindrucksvoll, dass Belonging nicht durch eine einzelne Maßnahme oder ein Projekt entsteht, sondern durch die Verankerung von Zuhören, Vernetzen und Sichtbarmachen in der gesamten Unternehmenskultur. 

Sechs zentrale Handlungsfelder für mehr Zugehörigkeit

Wie können Unternehmen Zugehörigkeit also gezielt fördern?  Diese sechs Bereiche sind entscheidend:

1. Psychologische Sicherheit aktiv gestalten 

Führungskräfte schaffen Räume, in denen Mitarbeitende ohne Angst Fehler zugeben, Fragen stellen und neue Ideen einbringen können. Dazu gehören eine offene Fehlerkultur, regelmäßiges konstruktives Feedback und das Vorleben von Verletzlichkeit. Dass es nicht darum geht, wer in einem Team arbeitet, sondern vielmehr darum, WIE ein Team arbeitet zeigte Google bereits 2016 mit seinem "Projekt Aristoteles". Leseempfehlung: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, The New York Times, 2016. 

2. Gemeinschaft und echte Beziehungen fördern 

Veranstaltungen, Mentoring-Programme und bereichsübergreifende Netzwerke stärken das Wir-Gefühl. Gerade in hybriden Teams sind gezielte Formate wichtig, um persönliche Verbindungen zu fördern. 

3. Vielfalt wertschätzen und Fairness sicherstellen 

Inklusion bedeutet mehr als Diversität. Unternehmen müssen Diskriminierung aktiv bekämpfen, Gleichbehandlung gewährleisten und vielfältige Perspektiven sichtbar machen. 

4. Transparenz und Beteiligung ermöglichen 

Mitarbeitende wollen verstehen, warum Entscheidungen getroffen werden und mitwirken. Offene Kommunikation und partizipative Prozesse fördern bei jedem einzelnen Menschen im Unternehmen das Gefühl, Teil des Ganzen zu sein. 

5. Onboarding als Startpunkt für Zugehörigkeit nutzen 

Der erste Eindruck zählt: Ein strukturiertes Onboarding, persönliche Begrüßung und klare Ansprechpartner sorgen dafür, dass neue Mitarbeitende sich von Anfang an willkommen fühlen. 

6. Führung als Vorbild und Kulturträger 

Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur maßgeblich. Sie müssen Werte vorleben, Wertschätzung zeigen und Orientierung bieten. Insbesondere während Zeiten des Wandels, wie wir sie gerade erleben. 

Ausblick: Belonging als strategische Zukunftsaufgabe

Die Bedeutung von Zugehörigkeit wird weiter zunehmen. Künftige Trends wie KI-gestützte Analyse von Mitarbeiterstimmungen, die Integration von New Work Konzepten und die Erwartungen der Generation Z verstärken den Fokus auf Belonging. 

HR-Entscheider sollten jetzt die Weichen stellen. Dazu gehört die systematische Messung von Belonging, die Führungskräfteentwicklung sowie Investitionen in die Unternehmenskultur. Ebenso bedarf es der Verankerung von Belonging als festen Bestandteil der Employer Brand. Denn nur so wird Zugehörigkeit zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.